当然，用户视觉是反直觉的，对很少尝试的人来讲是个不小的挑战。可一旦进入该场景，你可能就会将这个问题转化为“哪个号码更好辨识，更好记忆？”。紧接着，你可能就会发现现实中电话号码的传播主要分为视觉系统的名片，POP文案等载体和听觉系统的口耳相传。
稍微再深入，就会发现两个系统的差异很大。
对视觉系统来讲，最好能一看就能记住，接下来能方便的输入到手机里。
而对于听觉系统，更需要一“听”就能记住，因此就要更多考虑数字发音的难度（例如“2”就相对没那么容易连续发音）；在噪音环境干扰问题，例如碰到连续数字，听者往往会问“有几个5啊”；四种声调的辨识度 不同（一声更容易辨识，而四川话里“7”就不是一声）。
所以，切换进“用户视角”思考后，我们就会发现选择需要看更多是在哪个场景下使用：
通过这个生活中的小例子，我们发现在涉及人际互动的决定时一个很有力的思维模式：“用户视角”。这个概念很容易让我们联想到“换位思考”这个更熟悉的提法。而《高效能人士的七个习惯》的作者斯蒂芬· 科维构建的第4个习惯的名为“知彼解己”，也表达了类似的意思。
“换位思考”（或者“知彼解己”）与“用户视角”的相似点是，都需要暂时放下自己的主观立场，并有意识的进入另一个角色的坐标系里来观察世界。因此，两者都要求当事人有较强的自我意识，否则就谈不上从“我”里跳出来了。
但两者也有很大的不同之处
“换位思考”（或者“知彼解己”）更强调在人际沟通时使用，特别是带有潜在冲突的场景下。即要尝试首先去理解对方的立场和观点后，再争取对方理解自己的看法，这样就能更好的求同存异，让沟通更加有效。所以，“换位思考”要求的是当事人具有愿意放下以“我”为中心，并尊重对方的态度。
而对于“用户视角”思维模式，是一种底层的思维模式，只要涉及人际间的问题都适用（例如如何选择电话号码），并不限于沟通的场景。它需要当事人能自由切换进各参与方的视角去观察当下的世界，去体验他们当下的感受，甚至去想象对方的价值偏好。这是一个没有言语沟通的过程，完全依靠自身的想象力。
显然，这非常烧脑，非常反人性。所以，也非常非常非常难。
传说乔爷几乎是天下唯一天生就能随意切换用户视角，马云的切换速度是1秒，张小龙是1分钟。
同样的道理，我们也就不难想象“用户视觉”之于管理理论的关系了。可以说，各种涉及人际的管理理论某种程度上都建基于它之上。而且，几何学与管理学根本的不同是：几何学是纯理性真理，是绝对的（就像1+3=4）。而管理学既是科学，也是艺术。任何一种理论大厦都建基于一些前提假设（数学就建立在1+1=2这个被假设的公理之上）。只是，在这个已经进入指数级进化的时代，很多应用理论的存在前提已经动摇甚至崩塌了。所以，现在掌握和运用“第一性原理”来分析和解决现实问题的能力就更显弥足重要。因为，它是涉及千变化万的人际互动问题背后那个不动的底层逻辑。而你能看到的很多商业“巨人”，正是因为它才掌握了打开商业宝藏的一道底层密码。
从这个意义上讲，把“用户视角”列为高效能人士的第八个习惯一点都不为过。
如果归纳总结一下，企业面临的重大问题大体可以分为三类：
领导力类问题
- （PS：按柳传志的提法是“搭班子、定战略、带队伍”。）
关于战略类问题，属于理性思考分析的范畴。其本质是关于企业如何把握“机会”，即怎样通过对环境的综合分析（例如经典的迈克波特的五力模型工具），确定自己的定位，再通过聚焦于能发挥扬长避短的点来实现孙子所谓的“先胜而后战”。
关于战略类问题的一个经典例子是《圣经》中大卫如何扬长避短打败了看起来稳操胜券的歌利亚的故事。故事中，瘦小的大卫面对铜墙铁壁般的歌利亚时，放弃了笨重的铠甲和长矛。而是利用其灵活性躲避歌利亚的攻击，并用投射器远程攻击歌利亚没有铠甲覆盖的薄弱处。最终获得了胜利。
战略类问题既然涉及环境分析，就一定无法回避对竞争对手和用户的深入分析，切入“用户视角”自然是必备的基本思维方式。这有这样，才能让投入产生可预期的回报，而不是碰运气或者用“精神胜利法”来麻醉自己。在这个领域，李叫兽为代表的公知们已经有大量实践研究成果，有兴趣的朋友可以查阅，这里就不再赘述。
领导力问题，属于人性研究的范畴。现代企业的竞争本质上是人才的竞争，无法凝聚一帮优秀的人，无法释放人才的潜能，就难以在竞争中获胜。而在领导力层面，最基本、最核心的任务就是如何带出“目标一致”的团队。这在《孙子兵法》中，被着重强调为优劣势分析的“五事”（道、天、地、将、法）之首——“道”，即“上下同欲者胜”。
可惜大多数失败的企业家都没能做到最基本的这一点，究其原因，正是陷入了“自我视角”的误区。对于“上下同欲者胜”的必要性他们是深以为是的，只是他们本能的思考是：“怎样员工同我的欲”？ 这其中，又有两类典型：“小财主型”和“大师型”。
“小财主”型
- 这是另一个极端——企（zhuang）业（bi）家，他们获得一定的成功之后就陶醉于拔高理沦水平，把成功归因于高深莫测的文化。例如成都有一家科技类的新三板上市公司（其靠搞定政府关系起家），其总裁爱捣鼓文（xuan）化（xue）。自从接触了稻盛和夫学说后，便开口“价值观”、“使命”，闭口“企业文化”和“战略”。他在总经理其位，却长期不谋其政，干得最多是“精神导师”的差事。他只给他认为员工“需要”的，而不是员工“想要”的。导致公司的会议变成了“务虚会”，谈绩效变成了“让员工走上自我成长的幸福之路”。短短两年，人才和客户大量流失，公司病入膏肓。
而真正伟大的领袖一定非常善于切换进“用户视角”的。
感情洪秀全还是个清廉模范？
可见曾国藩切换进“用户视角”思维后，在经营管理大是大非的抉择上，还是让确保胜利压过了绝大多数的道德框框。
我们常说，“领导”的是人，“管理”的是事。所以管理类问题更多涉及的是规则，流程这类事务。因此人们常习惯性的认为“管理”就是思考怎样优化效率。很明显，这种认识忽视了对人巨大潜能的认识和开发。
“常乐”的颠覆性，从一个数字就可见一斑。他们把行业内一个馆至少应有的5个职位直接砍到了2个：技师和保洁员（而他的对手们还有店长，主管和前台）。
他是怎样做到的呢？
“常乐”的秘密是“战略设计”和“机制设计”。他们通过巧妙的设计不仅解决了竞争的问题，还解决了利用制度来释放人潜能的难题。
管理和监督成本极高。所以一般店铺都有店长，主管和前台这样的管理监督岗位；
员工只是为公司而不是为自己工作。所以，无法激发出员工真正的潜能。
回到“常乐”案例，正是因为深入“用户视角”，常乐发现了足疗这个行业惯性认知里两个不可调和的基本矛盾。常乐通过战略设计和机制创新，成功跨越了它们。
第一个在顾客端：
“常乐“与技师的关系现在已经转化成了类似“滴滴”与“司机”的关系。
即每位“技师”都是一定程度上的创业者，需要在常乐里的创造自己的品牌。常乐会根据专业和服务能力的评估，结合顾客的反馈（价值）给“技师”评定价格——每分钟多少钱（从2元到5元不等，如果选择便宜的技师，一个60分钟的按摩费用为120元。）。也就是说，顾客选择技师时，通过每分钟价格一目了然就能判断水平。技师完全为自己打工，想赚多少钱，想怎么休息都自己决定，常乐则也省去了监督的成本和麻烦。
除此之外，常乐通过一系列“让涉及规则的当事人设计规则”等相辅相成的“用户视角”机制设计，让以往很难管理的技师们实现了自我管理，从而让店长和主管们无事可做了。常乐只是守住了其核心职能：品牌管理，机制设计，教育赋能系统。而技师团队，悄悄被转化成了外部合作性资源。
常乐通过“用户视角”的机制设计，让“如何管理一线员工”不再成为一个问题。很多做大的企业还面临一个“如何解决优秀的员工总想自立门户的难题？”，而对此，宗毅提出的同样具有“用户视角”的“裂变式创业”。在内部如何高效孵化创业项目的难题上，通过分别进入各参与者的“用户视角”，创新的设计出一系列机制比较完美的解决了这个难题。
“用户视角”就像涉及人际互动的平行公理，它隐秘，却极其有力的支撑我们作出有深度，有价值，有力的思考，并指引我们做出高效能的决策。
同时，因为它也是反直觉，甚至反人性的，所以也非常难以掌握。
不过，放在竞争的视野里，一旦我们通过持续的刻意练习逐渐领悟和习惯，也就在一开始便悄悄的，将对手远远甩在了身后。
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